⁠Mierzyć niemierzalne – Jak skutecznie oceniać i budować wartość HR Business Partnerów w Twojej organizacji?

Mierzyć niemierzalne – ocena skuteczności i efektywności działań HR Business Partnerów

Dlaczego menedżerowie nie widzą różnicy między HRBP a Specjalistą?

HR Business Partnerzy coraz śmielej wchodzą do organizacji i zasilają szeregi działów HR. Jednak menedżerowie nie do końca dostrzegają różnicę między HRBP a specjalistą ds. personalnych. Należy z pokorą przyznać, że za taką sytuację odpowiadają w dużej mierze sami zainteresowani, którzy z jednej strony oczekują traktowania odpowiadającego pozycji partnera strategicznego z klasycznego modelu Dave’a Ulricha, z drugiej zaś proponując własne zadania, skupiają się na często słabo mierzonych celach jakościowych (realizacja projektów/inicjatyw, ogólna jakość pracy) lub ocenie zadań (realizacja programów rozwojowych, rekrutacji itd.).

Skuteczność HRBP w liczbach: Przykładowe KPI w różnych obszarach biznesu

Skuteczność to osiąganie zamierzonych wyników, a zatem niezbędna jest umiejętność wyznaczania odpowiednich celów i podejmowanie zaplanowanych działań zmierzających do ich realizacji. Skąd jednak wiemy, czy udaje nam się realizować wyznaczone cele? Odpowiedzi na to pytanie udzielą nam dobrze ustalone kluczowe wskaźniki efektywności (ang. KPI).

Wskaźniki te pozwalają na zagregowanie kompleksowych informacji o działaniach firmy i jej wynikach do mniejszej liczby kluczowych danych, dając bardziej zrozumiałe i przyswajalne wyniki, na podstawie których możemy wyciągnąć wnioski, podejmować decyzje i modyfikować sposób działania firmy, tak aby finalnie osiągnąć to, co założyliśmy.

KPI dla Jakości produktów i usług:

• PPM.
• Liczba błędów transakcji.
• Liczba reklamacji.
• Koszty złej jakości.

KPI dla Zarządzania operacyjnego:

• Całkowita efektywność wyposażenia (OEE – Overall Equipment Effectiveness).
• Wydajność pracy (wartość produktów lub usług wytworzonych przez jednego pracownika).
• Wartość odpadu produkcyjnego (wartościowo lub procentowo).
• Średni czas realizacji zamówień klientów.
• Zużycie energii elektrycznej, wody, gazu ziemnego oraz innych mediów.
• Średni czas od wystąpienia awarii do jej usunięcia.
• Średni czas bezawaryjności.
• Procent pracowników uczestniczących w programie sugestii pracowniczych.
• Procent wdrożonych pomysłów zgłoszonych przez pracowników.
• Wyniki audytów 5S.

KPI dla Obsługi klienta:

• Czas trwania operacji lub transakcji (np. otwarcie rachunku bankowego, czas oczekiwania klienta).
• Poziom satysfakcji klientów.
• Procent terminowych dostaw do klientów (OTD – On Time Delivery).
• Procent terminowych lub kompletnych dostaw do klientów (OTIF – On-Time In-Full).
• Liczba reklamacji/liczba zrealizowanych wysyłek do klientów ogółem.

KPI dla Łańcucha dostaw i Marketingu:

• OTD/OTIF dostawców.
• Procent wartości zakupów od certyfikowanych dostawców.
• Liczba pozyskanych nowych klientów.

KPI dla ZZL i BHP:

• Absencja chorobowa pracowników (np. liczba godzin utraconych/liczba zaplanowanych godzin pracy ogółem w danym okresie).
• Rotacja pracowników (ze szczególnym uwzględnieniem odejść dobrowolnych).
• Poziom satysfakcji pracowników.
• Liczba godzin szkoleń na jednego pracownika w roku.
• Liczba nadgodzin.
• Efektywność czasu pracy.
• Średni czas trwania procesu rekrutacji (obsadzenia stanowiska pracy w firmie) w dniach.
• Liczba godzin utraconych w wyniku wypadków przy pracy do liczby godzin przepracowanych w firmie w ciągu ostatnich 12 miesięcy.
• Liczba tzw. zdarzeń potencjalnie wypadkowych.
• Procent pracowników przeszkolonych z udzielania pierwszej pomocy.
• Wyniki audytów BHP.

Jak wyznaczać cele dla HRBP? Proces kaskadowania

Pierwszym krokiem do ustalenia celów HR Business Partnera jest ustalenie:

1. Strategii organizacji i wynikającej z niej strategii HR.
2. Podziału zadań i odpowiedzialności w zakresie całej funkcji HR.
3. Oczekiwań organizacyjnych wobec funkcji HRBP.

Kiedy określimy już wskaźniki (KPI) i ich docelową wartość (targety), powinniśmy skaskadować je w dół na HR Business Partnerów wspierających konkretne części biznesu organizacji. Pamiętajmy, aby robiąc to, uwzględnić, jak wyglądają kompetencje i oczekiwania menedżerów oraz struktura funkcji HR w organizacji, bowiem fakt, iż mamy dojrzałych/niedojrzałych klientów wewnętrznych, posiadamy centra usług wspólnych lub centra ekspertyzy realizujące część zadań funkcji HR, może istotnie wpłynąć na docelową architekturę naszych zadań.

W zależności od tego, na jakim etapie rozwoju rynkowego jest Twoja firma, weź współodpowiedzialność za to samo co Twój klient, czyli np. wyniki firmy.

Strategiczne partnerstwo: Jak HRBP wspiera wyniki operacyjne?

Aby określić efektywność pracy HR Business Partnerów, po pierwsze należy poznać strategię, a następnie wynikające z niej cele operacyjne wspieranych menedżerów. „Ale jaki wpływ na wyniki operacyjne ma HR Business Partner?” – dziwią się niektórzy. Otóż jeśli nie ma, to o partnerstwie strategicznym będącym ambicją większości, mowy również nie ma.

HRBP dedykowany konkretnemu obszarowi może wspierać realizację wyników biznesowych menedżera za niego odpowiadającego na wiele sposobów, poprzez na przykład:

• Skuteczną i sprawną rekrutację właściwych pracowników, a tym samym zapewnienie zasobów do realizacji zadań.
• Przygotowanie i koordynację działań rozwojowych ułatwiających: adaptację i wdrażanie oraz podnoszących efektywność pracowników.
• Budowanie świadomości, a następnie współpracę przy kreowaniu rozwiązań adresujących potrzeby i oczekiwania pracowników w celu budowy ich zaangażowania.
• Skuteczne wsparcie wdrażania zmian organizacyjnych, wsparcie menedżerów w codziennym zarządzaniu zespołem poprzez dostarczanie wiedzy i rozwijanie umiejętności menedżerskich.
• Wsparcie w zakresie realizacji procesów, takich jak ocena pracownicza, planowanie rozwoju czy przegląd talentu.

Zanim jednak pomyślimy, co będziemy robić i jak się powinniśmy mierzyć, ustalmy co powinniśmy osiągnąć i w pierwszej kolejności skupmy się na docelowym wyniku naszej pracy. HR Business Partner musi świadomie brać odpowiedzialność za biznes i tworzyć architekturę własnych celów tak, aby było to wyraźnie widoczne.

Koncentracja na twardych danych: EBITDA i wskaźniki finansowe

Jeśli jesteś HR Business Partnerem zarządu firmy, zobacz, z czego rozliczani są Twoi klienci i po partnersku okaż współodpowiedzialność. Na tym poziomie proponuję oceniać wyniki zagregowane, odzwierciedlające poziom roli.

Wynik operacyjny EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization), czyli zysk przed odsetkami, podatkami i amortyzacją, należy do najbardziej rozpoznawalnych miar rentowności działalności biznesowej przedsiębiorstwa i jest jednym z najczęściej stosowanych do rozliczenia menedżerów/zespołów zarządzających odpowiedzialnych za pełne spektrum biznesu. Kojarzy się głównie z funkcjami na samym szczycie struktury organizacyjnej, ale pamiętać należy, że rozliczane z niej bywają często osoby w rolach dyrektora fabryki, oddziału, filii czy innej jednostki biznesowej.

Wynik operacyjny EBITDA wyliczany jest według wzoru:

$$zysk\ netto + koszty\ podatkowe + koszty\ finansowe\ (związane\ z\ obsługą\ długu)\ z\ uwzględnieniem\ przychodów\ finansowych$$

Miernik HCROI (Human Capital Return On Investment)

Pokazuje, jaką kwotę otrzyma firma z każdej złotówki zainwestowanej w kapitał ludzki. Wskaźnik ten może być potraktowany jako podstawowy miernik rentowności zasobów ludzkich w skali całej firmy. Sposób obliczania:

$$HCROI = \frac{P – (KO – CKP)}{CKP}$$

gdzie:

• $P$ = przychody
• $KO$ = koszty operacyjne
• $CKP$ = całkowite koszty pracy

Dodatni wskaźnik (wartość HCROI > 0) oznacza, iż koszty wynagrodzeń pracowniczych przekładają się na przychody przedsiębiorstwa, co przyczynia się do zwiększenia możliwości inwestycyjnych. Ujemny wskaźnik (HCROI < 0) oznacza, iż zatrudnione osoby zużywają do wykonania swojej pracy więcej zasobów, niż wytwarzają dochodów. Powinniśmy dążyć do wyniku większego niż 1.

Miernik HCVA (Human Capital Value Added)

Alternatywą dla HCROI jest wskaźnik HCVA, który pokazuje zysk firmy, który można przypisać zatrudnionej osobie. Zysk ten uwzględnia opodatkowanie i odliczenie kosztu zainwestowanego kapitału. Sposób obliczania:

$$HCVA = \frac{P – (KO – CKP)}{LP}$$

gdzie:

• $LP$ = liczba pracowników (w przeliczeniu na etaty)

Miernik NPS (Net Promoter Score)

Ocena lojalności klientów danej firmy. Wartość NPS możemy obliczyć, używając jednego pytania – Czy poleciłbyś (-abyś) naszą firmę rodzinie/znajomym?

• (9-10) – adwokaci (orędownicy) – klienci całkowicie zadowoleni i wysoce lojalni.
• (7-8) – bierni klienci.
• (0-6) – terroryści – klienci mający złe doświadczenia. Net Promoter Score = procentowy udział Adwokatów – procentowy udział terrorystów.

Wpływ zaangażowania pracowników na wyniki firmy

Kolejnym, strategicznym wskaźnikiem powinien być poziom zaangażowania i satysfakcji pracowników. Zaangażowanie pracowników wpływa nie tylko na wizerunek marki pracodawcy, ale i na wyniki firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że jego spadek powoduje najpierw zmniejszenie liczby innowacji i zgłaszanych ryzyk, następnie spadek jakości, po nim zaczynają się coraz częstsze absencje (zwłaszcza te krótkoterminowe), a finalnie fluktuacja. To prowadzi do zmniejszonej produktywności i większych kosztów operacyjnych, a w konsekwencji erozji marki pracodawcy i podwyższonych kosztów pozyskania nowych pracowników.

Jak dobrać właściwe wskaźniki? Kluczowe pytania

Żeby być nie tylko skutecznym, ale i efektywnym, co oznacza, że założone cele będziemy realizować najniższym możliwym nakładem, należy odpowiedzieć sobie na pytania:

• Jakie zadania nas do tego celu doprowadzą?
• Jakie będą kluczowe czynniki sukcesu?
• Skąd będziemy wiedzieli czy nam się udało?
• Czym i jak je zmierzymy?
• Jaka będzie docelowa wartość oczekiwanych przez nas wyników?

Odpowiedzi pozwolą nam na ustalenie: jak i kogo rekrutować, jak wdrażać, w jakim zakresie rozwijać, jakie zachowania lub wyniki chcemy nagradzać, jakie środowisko i kultura będą wspierać nasze cele oraz jakiego wsparcia potrzebują menedżerowie.

Praktyczne zastosowanie: Case Study dużej organizacji

Przyjrzymy się jak w praktyce dobierać mierniki weryfikujące skuteczność działań podejmowanych przez HRBP.

KROK 1 – Diagnoza sytuacji („Co my tu mamy?”)

Bazą do pracy było zebranie wszystkich informacji dotyczących obecnej sytuacji i celów organizacji. Określono kontekst rynkowy (PEST), organizacyjny (struktura, procesy, narzędzia) oraz HR-owy (zaangażowanie, exit interview, pozycja na rynku).

KROK 2 – Definiowanie celów („Co chcemy osiągnąć?”)

Skupiliśmy się na opisaniu celów strategicznych (powyżej 1 roku) i krótkoterminowych (do 1 roku). Zebraliśmy kluczowe toczące się projekty, tworząc portfel inicjatyw strategicznych.

W celach funkcji HRBP znalazły się odpowiednio:

• Dyrektor ds. partnerstwa biznesowego: EBITDA, HCROI, zaangażowanie, fluktuacja, projekty strategiczne, feedback od klientów wewnętrznych.
• Senior HRBP: Wynik operacyjny obszaru (%), zaangażowanie, fluktuacja, czas rekrutacji, realizacja procesów HR, projekty strategiczne, feedback.
• HRBP: Wynik operacyjny obszaru (%), zaangażowanie, fluktuacja, czas rekrutacji, realizacja procesów HR, feedback.

KROK 3 – Planowanie operacyjne („Jak to zrobimy?”)

Stworzono kalendarz biznesu z uwzględnieniem „picków” (wzmożonego obciążenia). Zdefiniowano kluczowe obszary wsparcia HR, konkretne działania, terminy, ryzyka biznesowe oraz podział zadań i odpowiedzialności.

KROK 4 – Pomiar i informacja zwrotna („Skąd będziemy wiedzieli, że nam się udało?”)

Ostatnim krokiem było określenie sposobu pomiaru wyników i kwestii udzielania informacji zwrotnej. Wynikiem współpracy była strategia funkcjonalna działu HR oraz mapy działania HRBP ściśle powiązane z terminarzem potrzeb biznesowych. Dla wszystkich celów sprecyzowano: formułę liczenia, terminy oraz kryteria jakościowe.

Podsumowanie: Po co organizacji HR Business Partnerzy?

Dave Ulrich twierdzi, iż wynikiem dobrze zaprogramowanej funkcji HRBP mogą być: wysoka produktywność i satysfakcja pracowników (well-being), sprawna realizacja celów organizacji, proefektywnościowa kultura pracy, wysoki poziom satysfakcji klientów oraz zwiększone zainteresowanie inwestorów i zaufanie do marki.

Analizy Bersin wskazują, że organizacje z silnym HR:

• 2,5 x szybciej adaptują się do zmian rynkowych.
• 2,4 x szybciej kreują nowe produkty i usługi.
• 2 x skuteczniej usprawniają procesy biznesowe.
• 2 x sprawniej ograniczają koszty.
• Zwiększają o 40% szanse na zdobycie przewagi konkurencyjnej.
• Szybciej o 30% niż konkurenci reagują na potrzeby zgłaszane przez klientów.

FAQ

1. Czym różni się HR Business Partner od specjalisty ds. personalnych?

HRBP pełni rolę partnera strategicznego, który bierze współodpowiedzialność za wyniki biznesowe firmy (np. EBITDA), podczas gdy specjalista skupia się na bieżących zadaniach administracyjnych i operacyjnych.

2. Jakie są najważniejsze wskaźniki finansowe w pracy HRBP?

Kluczowe wskaźniki to HCROI (zwrot z inwestycji w kapitał ludzki), HCVA (wartość dodana przez pracowników) oraz EBITDA (zysk operacyjny obsługiwanej jednostki).

3. Jak obliczyć HCROI?

Wzór na HCROI to: [Przychody – (Koszty Operacyjne – Całkowite Koszty Pracy)] / Całkowite Koszty Pracy. Wynik powyżej 0 oznacza rentowność, a powyżej 1 jest celem optymalnym.

4. Co to jest NPS w kontekście HR?

Net Promoter Score mierzy lojalność. Choć tradycyjnie dotyczy klientów zewnętrznych, HRBP wspierający sprzedaż musi śledzić ten wskaźnik jako miarę kondycji marki, na którą wpływ mają pracownicy.

5. Jaki wpływ ma zaangażowanie pracowników na koszty firmy?

Niskie zaangażowanie prowadzi do spadku jakości, wzrostu absencji i fluktuacji, co drastycznie podnosi koszty operacyjne i rekrutacyjne.